Brinck Digital

Wie werden 285.000 Mitarbeiter „digital“?

Dieter Zetsche – zuletzt auch gerne ohne Krawatte ūüôā Quelle: Gr√ľnderszene

Es ist schon so eine Sache mit der Digitalisierung. Zun√§chst einmal umfasst dieser eine Begriff eine Vielzahl von Inhalten. So ist die Umstellung der Rechnungsarchivierung von Leitz Ordner und Registratur auf Scannen und PDF Einsatz eine Digitalisierung. Mehrheitlich wird aber wohl die Begegnung eines bestehenden Gesch√§ftsmodells mit neuen Techniken, Wettbewerbern und Verbraucherw√ľnschen gemeint. Das Drohszenario sind Kodak, Nokia oder auch der Anzeigenmarkt der Zeitungen.

Im Alltag treffe ich immer öfter auf drei denkbare Anwendungsfälle:

  • Da sind¬† zun√§chst die Unternehmen, die bereits digital denken und handeln. Das sind vor allem Unternehmen, die in den letzten 10 – 15 Jahren gegr√ľndet wurden und wo oftmals Digital bereits fester Teil der DNA ist. Hier kann man davon ausgehen, das Digitalisierung verstanden und bearbeitet wird.
  • Zum anderen sind da Unternehmen, die „Digitalisierung“ als Gefahr und Teufelszeug betrachten. Im schlimmsten Fall wird Digital als irrelevant erachtet, weil es einen selbst nach eigenem Verst√§ndnis nicht betrifft. Hier wird die Zeit zeigen, wie zutreffend diese Einsch√§tzung ist. Vermutlich wird es nicht den Tag X geben, an dem ein Unternehmen ohne „digitalen Kern“ nicht mehr existieren kann. Es wird aber mit hoher Sicherheit immer weniger wahrscheinlich werden, ohne diese Kompetenz zu √ľberleben oder gar zu florieren.
  • Und dann sind da die Unternehmen, die Digitalisierung als Aufgabe und Meilenstein verstanden haben und sich dem auch verschreiben. Das ist toll und oftmals wohl auch die Grundlage daf√ľr, ein Unternehmen in die Zukunft √ľberf√ľhren zu k√∂nnen. Auf dem Comittment „pro Digitalisierung“ wird alles andere aufbauen k√∂nnen und m√ľssen. Dieses „Comittment“ scheint bei den DAX100 Unternehmen inzwischen mehr oder weniger zum Pflichtprogramm zu geh√∂ren.

So propagiert Daimler beispielsweise aktuell, das man zum Vorreiter in Sachen Digitalisierung werden wolle. H√∂rt sich ja erst mal toll an. In der Praxis kommt da besonders auf gr√∂√üere Unternehmen aber noch eine Menge spannender Detailarbeit zu.¬† Bei Daimler scheint der Kern¬† eine Umstellung der Organisation auf „Schw√§rme“ zu sein. Hier sollen Mitarbeiter frei von Hierachien an Schwerpunktthemen arbeiten. Binnen sp√§testens 12 Monaten sollen mindestens 20% aller Mitarbeiter in solchen Schw√§rmen arbeiten. Alleine 3 – 4% sollen sich mit „case“ auseinander setzen, was f√ľr „connected, autonomous, shared, electric“ steht. Klingt auch super und richtig – mal ein „groundcheck“: Zum Stichtag 31.12.2015 hatte die Daimler Gruppe etwa 285.000 Mitarbeiter. Bedeutet also, das binnen 12 Monaten etwa 57.000 Mitarbeiter in Schw√§rmen organisiert sein sollen; hiervon wiederum etwa 8.500 – 11.400 Mitarbeiter im „case“ Umfeld – sicherlich dem Themenbereich, der besonders dringlich scheint. Das sind eine Menge Menschen, die grundlegende Arbeitsweisen ver√§ndern sollen.

Wer sich anschauen will, wie schnell sich habitualisierte Riten und Verhaltensmuster √§ndern, nachdem das Management eine Vision hat, kann Deutsche Bahn fahren (die √ľbrigens auch voll durchdigitalisieren will und muss). Bei einer Bahnfahrt kann alles gut gehen, tut es oft aber leider nicht. Jeder der √∂fters mit der Bahn unterwegs ist, kann zahllose Geschichten erz√§hlen. Und dabei geht es nicht nur um Technik und Pannen, sondern sehr oft auch um Dienstleistungsbereitschaft, Kundenzentrierung und Ver√§nderungsbereitschaft. Damit ist es oftmals nicht weit her und das Gesamterlebnis dann schnell – sagen wir mal – suboptimal. Nun will ich nicht Mitarbeiter bei Daimler mit denen der Bahn vergleichen – das geht nicht und steht mir nicht zu. Wohl aber kann man davon ausgehen, das die Mehrzahl der 285.000 Mitarbeiter bei Daimler eher selten einer so massiven Ver√§nderung ausgesetzt sein d√ľrften, wie jetzt auf sie zukommt. Wenn binnen 12 Monaten 57.000 Menschen in einer v√∂llug neuen und in Deutschland wenig praktizierten Art und Weise miteinander arbeiten sollen, bedarf es massiver Planung, Kommunikation, Steuerung und Begleitung eines solchen Change Prozesses.

Sicherlich wird Daimler alles daf√ľr vorbereitet haben und diese Reorganisation l√§uft vermutlich reibungsfrei mit schw√§bischen Understatement ab. Dann w√§re das ein Blueprint, wie Ver√§nderung im Rahmen von Digitalisierung stattfinden sollte. Ansonsten wird es spannend zu beobachten sein, wie sich der Changeprozess entfalten wird. Meiner Erfahrung nach ben√∂tigt es sehr viel Zeit, Arbeits- und Denkweisen wirklich in Bewegung zu bringen. Mit „ein paar“ Team- und/oder Workshoptagen ist es da selten getan. Ob sich das in ein paar Monate pressen lassen wird, bleibt zu beweisen.

Man kann sich auch die Frage stellen, ob „Schwarm“ ein in der Breite bei uns funktionierendes Arbeitsmodell ist. Vorbild f√ľr den „Schwarm“ ist auch hier das Silicon Valley wo es √ľblicher ist, das auch in gr√∂√üeren Unternehmen in einer sehr flachen, daf√ľr bereiten, Hierachie gearbeitet wird. Die Mehrzahl junger Unternehmen im Start-Up Umfeld (Digital) arbeitet auch nach diesen Prinzipien – jedenfalls bis zu einer gewissen Gr√∂√üenordnung. Den Schwarm kennzeichnet, das jeder im Grunde zu allem etwas sagt. Das nach Kompetenz und Sinnhaftigkeit geschaut und gewertet wird, nicht nach Berufsjahren, Status und dergleichen. Gemeinsam wird an einem Thema zum Wohle des √ľbergeordneten Ziels (der Vision) gearbeitet. Wer das nicht kennt, wird sich mit dem Wegfall von Strukturen und Begrenzungen auseinander setzen m√ľssen. Diese wirklich gro√üe Ver√§nderung steht im Kontext zur eigenen Person. Wie finde ich das? Wie gehe ich damit um? Was bringt es mir? Was kann ich einbringen? Bin ich solche Ver√§nderungen gew√∂hnt? Eine Situation in der schnell √Ąngste und Befindlichkeiten entstehen – auch besonders bei den Mitarbeitern, die geben√ľber dem Unternehmen loyal sind und sich voll einbringen wollen. Diese fragen sich nun, wie das in Zukunft gehen wird, welche Rollen sie haben werden.

Die bei Daimler angedachten Schw√§rme sind¬† „riesig“ und es erscheint sehr anspruchsvoll, das binnen recht kurzer Zeit umzusetzen.¬† √úblicher Weise w√ľrde eine solche Ver√§nderung von Oben vorgelebt werden m√ľssen und durch Vorleben, Anwenden und Wiederholen gezeigt werden, wie das neue Arbeitsmodell konkret funktionieren soll. Meiner Erfahrung nach ben√∂tigt es f√ľr die Verfestigung“ Events“. Damit meine ich keine Party, sondern Situationen in denen Teamzusammenhalt n√∂tig ist, um ein Ziel zu erreichen (unter Druck und Zeitnot). Alternativ eine Situation, in der es zu einem Scheitern gekommen ist und dieser Moment aufgearbeitet werden muss. Wichtig ist hierbei, die neuen „soft values“ aus dem Schwarm zu best√§tigen und nicht wieder in alte Rollenmodelle zu fallen. Besonders in diesen sehr fordernden Momenten kann ein neues Verst√§ndnis kreiert und etabliert werden.

Der Vollst√§ndigkeit halber m√∂chte ich betonen, das ich die Initiativen von Daimler und anderen Gro√üunternehmen gut finde und auch f√ľr zwingend n√∂tig halte. Digitalisierung ist kein Technikprojekt, sondern vor allem ein Strategie, Management- und Changethema. Die technische Umsetzung (sei es nun Hardware, oder Software) ist meistens nur die Spitze des Eisberges. In so fern ist es auch nur logisch und konsequent die Arbeitsstrukturen anzufassen. Ob dann wirklich ein Schwarm der beste Schritt in einem Traditionsunternehmen ist, werden wir von au√üen beobachten k√∂nnen. Spannend finde ich, das viele „junge“ Unternehmen bei erreichen einer gewissen Gr√∂√üenordnung durchaus Strukturen aufbauen und Prozesse definieren – getreu Storming –> Norming –> Forming. Der Mindset, offen zu sein und √ľber Hierachie hinweg an Themen zu arbeiten, hat dort dann weniger mit einem Organisationsmodell ansich, als mehr mit der Denk- und Arbeitsweise der Menschen zu tun.

 

 

 

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